Um funcionário classificando itens no JFK8, depósito da Amazon em Staten Island. Chang W. Lee / The New York Times

'Nossa natureza como humanos'

Em seu esforço para criar a empresa mais eficiente do mundo, Jeff Bezos descobriu o que considerou ser outra ineficiência que vale a pena eliminar: funcionários horistas que passaram anos trabalhando na mesma empresa.

Funcionários antigos esperavam receber aumentos. Eles também ficaram menos entusiasmados com o trabalho, sugerem os dados da Amazon. E eles eram uma fonte potencial de descontentamento interno.

Bezos passou a acreditar que uma força de trabalho de colarinho azul entrincheirada representava "uma marcha para a mediocridade", como David Niekerk, um ex-executivo da Amazon que construiu as operações de recursos humanos de depósito da empresa, disse ao The Times, como parte de um projeto investigativo publicado neste manhã . “O que ele diria é que nossa natureza como humanos é gastar o mínimo de energia possível para conseguir o que queremos ou precisamos.”

Em resposta, a Amazon incentivou a rotatividade de funcionários. Depois de três anos no emprego, os trabalhadores horistas não recebiam mais aumentos automáticos e a empresa oferecia bônus às pessoas que pediam demissão. Também oferecia mobilidade ascendente limitada para trabalhadores horistas, preferindo contratar gerentes de fora.

Como costuma acontecer com uma das estratégias de negócios da Amazon, funcionou.

A rotatividade na Amazon é muito maior do que em muitas outras empresas - com uma taxa anual de cerca de 150 por cento para os trabalhadores do depósito, revela a história do The Times, o que significa que o número de pessoas que deixam a empresa durante um ano inteiro é maior do que o nível do depósito total emprego. A rotatividade é tão alta que é visível nas estatísticas do governo sobre a rotatividade em todo o setor de depósito: quando a Amazon abre um novo centro de distribuição, a rotatividade local geralmente aumenta.

Por The New York Times | Fontes: US Census Bureau, Quarterly Workforce Indicators; MWPVL International

Trabalhadores sem poder

A nova história do Times - por Jodi Kantor, Karen Weise e Grace Ashford - está cheia de novos detalhes, incluindo estatísticas internas da empresa, postagens de painéis de mensagens internos e entrevistas com funcionários e executivos da Amazon, atuais e antigos. A história se concentra no JFK8, um amplo depósito de Staten Island, enquanto lidava com a pandemia de coronavírus e o aumento da demanda por compras online.

No mínimo, recomendo que você leia o artigo para ouvir a história da família Castillo. Enquanto Alberto Castillo, um marido de 42 anos, pai e trabalhador da Amazon, estava no hospital sofrendo de danos cerebrais relacionados a Covid, a empresa lhe enviou um e-mail ordenando que ele voltasse ao trabalho. "Eles não acompanharam o que aconteceu com ele?" sua esposa, Ann, se perguntou.

Meu objetivo no boletim informativo de hoje é destacar uma tendência econômica mais ampla que a Amazon reflete: muitos americanos hoje são surpreendentemente impotentes enquanto estão no trabalho. Seus empregadores os tratam como “uma força de trabalho dispensável”, para citar uma frase usada por um funcionário da Amazon na história. Muitas vezes, eles não têm o poder de exigir salários mais altos ou condições de trabalho diferentes.

Na Amazon, os trabalhadores às vezes descobrem um novo turno apenas no dia anterior, bagunçando sua rotina familiar. Quando os trabalhadores desejam entrar em contato com os recursos humanos por telefone, eles devem navegar por um processo automatizado que pode se assemelhar ao departamento de atendimento ao cliente de uma companhia aérea durante uma tempestade. Os funcionários são constantemente monitorados e avaliados com base na quantidade de TOT ou folga na tarefa. Um funcionário que recebeu elogios consistentes foi demitido por um único turno ruim.

Mesmo assim, trabalhar em um warehouse da Amazon geralmente é melhor do que a alternativa. JFK8 agora paga pelo menos US $ 18,25 por hora, o que se traduz em cerca de US $ 37.000 por ano para um trabalhador em tempo integral. Depois de décadas em que os salários não conseguiram acompanhar o crescimento econômico - exceto para a classe média alta e acima - muitos trabalhadores manuais não têm uma opção melhor.

Não há razão para pensar que a falta de poder de barganha dos trabalhadores americanos esteja à beira de mudar. Os sindicatos têm um longo histórico de dar aos trabalhadores mais poder , mas a maioria dos funcionários da Amazon mostrou pouco interesse em se filiar a um sindicato. Uma economia em expansão também pode ajudar os trabalhadores, mas seus efeitos tendem a ser mais passageiros.

'Melhor empregador da Terra'

Nos últimos meses, enquanto Bezos se preparava para deixar o cargo de presidente-executivo, ele sugeriu que queria mudar a cultura de trabalho da Amazon. “Sempre quisemos ser a empresa mais centrada no cliente da Terra”, escreveu ele aos acionistas em abril. Agora, “seremos o melhor empregador da Terra e o lugar mais seguro da Terra para trabalhar”.

Em resposta ao The Times, a Amazon disse que a rotatividade de funcionários era “apenas um ponto de dados” e que suas pesquisas internas mostram uma alta satisfação dos funcionários. A empresa também disse que está mudando sua política para que os trabalhadores nunca sejam demitidos por um dia ruim.

Ainda assim, não está claro se a Amazon mudará sua abordagem básica para o trabalho de colarinho azul, porque essa abordagem trouxe muitas vantagens para a empresa. A rotatividade constante de trabalhadores ajudou a manter a eficiência alta e os salários razoavelmente baixos. Os lucros dispararam e a empresa está a caminho de ultrapassar o Walmart como o maior empregador privado do país. Bezos se tornou uma das pessoas mais ricas do mundo.

Muitas pessoas querem acreditar que ser um empregador generoso é crucial para ser uma empresa de sucesso. Mas isso nem sempre é verdade.

Veja a matéria:

Quando o coronavírus fechou Nova York na primavera passada, muitos residentes passaram a confiar em um prédio colossal do qual nunca tinham ouvido falar: JFK8, o único centro de abastecimento da Amazon na maior cidade da América.

O que aconteceu lá dentro mostra como Jeff Bezos criou o local de trabalho do futuro e conseguiu o impossível durante a pandemia - mas também revela o que está impedindo sua promessa de fazer melhor por seus funcionários.

O gerente

Um líder ambicioso, Traci Weishalla viu a crise como uma missão e uma oportunidade.

O objetor

Derrick Palmer era um forte artista de linha de frente, mas perdeu a confiança na empresa.

O trabalhador desaparecido

Depois que Alberto Castillo ficou gravemente doente, sua esposa se perguntou se a Amazon havia registrado totalmente o que aconteceu.

O líder de dados

Paul Stroup, estudando a força de trabalho do warehouse da sede, queria melhorar as condições para os funcionários.

A Amazônia que os clientes não veem

Todos os anos, centenas de milhares de trabalhadores trabalham em um vasto mecanismo que contrata e monitora, disciplina e despede. Em meio à pandemia, o sistema já tenso deu uma guinada.

Por Jodi Kantor , Karen Weise e Grace Ashford

15 de junho de 2021

Fotografia Amessé; Sarah Blesener para o The New York Times; Ruth Fremson / The New York Times; Chang W. Lee / The New York Times

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EM SETEMBRO PASSADO , Ann Castillo viu um e-mail da Amazon que não fazia sentido. Seu marido havia trabalhado para a empresa por cinco anos, mais recentemente no armazém enorme em Staten Island que servia como o canal crítico do varejista para a cidade de Nova York. Agora queria que ele voltasse ao turno da noite.

“Notificamos seu gerente e RH sobre seu retorno ao trabalho em 1º de outubro de 2020”, dizia a mensagem.

A Sra. Castillo estava incrédula. Enquanto fazia horas extras obrigatórias na primavera, seu marido de 42 anos, Alberto, estava entre a primeira leva de funcionários do local a testar positivo para o coronavírus. Assolado por febres e infecções, ele sofreu extensos danos cerebrais. Em testes de capacidade de resposta, a Sra. Castillo disse, "sua pontuação foi quase nada".

O Sr. Castillo com sua esposa, Ann, e seus filhos. via família Castillo

Durante meses, Castillo, uma fisioterapeuta educada e ativa, vinha alertando a empresa que seu marido, que tinha orgulho de trabalhar para o gigante do varejo, estava gravemente doente. As respostas foram desconexas e confusas. E-mails e ligações para os sistemas automatizados da Amazon geralmente ficavam sem saída. Os benefícios da empresa eram generosos, mas ela entrou em pânico quando os pagamentos por invalidez foram interrompidos misteriosamente. Ela conseguiu falar com vários funcionários de recursos humanos, um dos quais restabeleceu os pagamentos, mas depois disso, o diálogo reverteu principalmente para árvores de telefone, respostas automáticas e mensagens de correio de voz no telefone de seu marido perguntando se ele voltaria.

A convocação de retorno ao trabalho aprofundou sua suspeita de que a Amazon não registrou totalmente sua situação. "Eles não acompanharam o que aconteceu com ele?" ela disse. Ela queria perguntar à empresa: “Seus funcionários são descartáveis? Você pode apenas substituí-los? ”

O local de trabalho de Castillo, o único centro de atendimento da Amazon na maior cidade da América, estava alcançando o impossível durante a pandemia. Com as indústrias clássicas de Nova York sofrendo um colapso em massa, o armazém, chamado JFK8, absorveu funcionários de hotéis, atores, bartenders e dançarinos, pagando quase US $ 18 por hora. Impulsionado por um novo senso de missão para atender clientes com medo de comprar pessoalmente, o JFK8 ajudou a Amazon a quebrar recordes de remessas, atingir vendas estratosféricas e reservar o equivalente aos lucros dos três anos anteriores reunidos em um só.

Esse sucesso, velocidade e agilidade foram possíveis porque a Amazon e seu fundador, Jeff Bezos, foram os pioneiros em novas formas de gerenciamento em massa de pessoas por meio da tecnologia, contando com um labirinto de sistemas que minimizava o contato humano para crescer sem restrições.

Mas a empresa estava vacilando de maneiras que as pessoas de fora não podiam ver, de acordo com um exame do New York Times do JFK8 no ano passado.

Em contraste com seu processamento preciso e sofisticado de pacotes, o modelo da Amazon para gerenciar pessoas - altamente dependente de métricas, aplicativos e chatbots - era desigual e tenso mesmo antes da chegada do coronavírus, com os funcionários muitas vezes tendo que agir como seus próprios assistentes sociais, entrevistas e registros mostrar. Em meio à pandemia, o sistema da Amazon destruiu os trabalhadores, resultou em demissões inadvertidas e benefícios paralisados ??e impediu a comunicação, lançando uma sombra sobre uma história de sucesso de negócios para sempre.

A Amazon tomou medidas sem precedentes na empresa para oferecer leniência, mas às vezes as contradizia ou acabava com elas. Trabalhadores como Castillo, do JFK8, eram instruídos a tirar tantas folgas não remuneradas quanto precisassem e, em seguida, fazer horas extras obrigatórias. Quando a Amazon ofereceu aos funcionários licenças pessoais flexíveis, o sistema de tratamento deles travou, emitindo uma enxurrada de avisos de abandono de emprego aos funcionários e enviando funcionários correndo para salvá-los, de acordo com recursos humanos e funcionários do depósito.

Depois que as ausências inicialmente dispararam e interromperam o transporte, a Amazon deixou os funcionários praticamente no escuro sobre o número de vítimas do vírus. A empresa não informou aos trabalhadores do JFK8 ou de outros depósitos o número de casos, o que os preocupou se as notificações sobre “indivíduos” com teste positivo significavam dois ou 22. Enquanto a Amazon disse publicamente que estava divulgando casos confirmados para autoridades de saúde, Nova York os registros não mostram nenhum caso relatado até novembro. A empresa e autoridades municipais contestam o ocorrido.

A Amazon continuou monitorando cada minuto dos turnos da maioria dos trabalhadores do depósito, desde a rapidez com que embalaram a mercadoria até o tempo que fizeram uma pausa - o tipo de monitoramento que estimulou uma unidade de sindicalização fracassada liderada por funcionários negros frustrados em um depósito do Alabama nesta primavera. Se a produtividade diminuísse, os computadores da Amazon presumiam que a culpa era do trabalhador. No início da pandemia, o varejista on-line interrompeu a demissão de funcionários por baixa produção, mas essa mudança não foi anunciada claramente no JFK8, então alguns trabalhadores ainda temiam que mover-se muito devagar custaria seu sustento.

“É muito importante que os gerentes de área entendam que os associados são mais do que apenas números”, escreveu um funcionário no quadro de feedback interno do JFK8 no outono passado, acrescentando: “Somos seres humanos. Não somos ferramentas usadas para fazer suas metas diárias / semanais e taxas. ”

A empresa divulgou números de criação de empregos de tirar o fôlego: somente de julho a outubro de 2020, ela conseguiu 350.000 novos trabalhadores, mais do que a população de St. Louis. Muitos recrutas - contratados por meio de uma triagem de computador, com pouca conversa ou verificação - duraram apenas dias ou semanas.

Mesmo antes da pandemia, dados não relatados anteriormente mostram, a Amazon perdia cerca de 3 por cento de seus funcionários horistas a cada semana, o que significa que a rotatividade entre sua força de trabalho era de cerca de 150 por cento ao ano. Essa taxa, quase o dobro das indústrias de varejo e logística , fez com que alguns executivos se preocupassem com a falta de trabalhadores em toda a América.

Ao documentar a história não contada de como a pandemia expôs o poder e o perigo do sistema de emprego da Amazon, repórteres entrevistaram quase 200 funcionários atuais e ex-funcionários, desde novos contratados no ponto de ônibus JFK8 a funcionários administrativos no exterior e gerentes em Staten Island e em Seattle . O Times também analisou documentos da empresa, arquivamentos legais e registros do governo, bem como publicações de painéis de feedback de depósitos que serviam como um indicador em tempo real das preocupações dos trabalhadores.

Pegada JFK8

A maior parte da Times Square caberia no espaço ocupado pelo centro de distribuição JFK8.

Bronx

46TH ST.

Manhattan

Times Square

Rainhas

44TH ST.

Brooklyn

JFK8

7ª AVE.

Staten

ilha

Fonte: Departamento de Tecnologia da Informação e Telecomunicações da Cidade de Nova York

Em abril deste ano, o Sr. Bezos disse que estava orgulhoso da cultura de trabalho da empresa, das metas de produtividade “alcançáveis”, da remuneração e dos benefícios. Em entrevistas, o chefe de recursos humanos dos armazéns e o gerente geral da JFK8 disseram que a empresa priorizou o bem-estar dos funcionários, observou que havia ampliado seu quadro de RH e citou pesquisas internas que mostram alta satisfação dos trabalhadores. Alguns gerentes do JFK8 e além descreveram a construção de relacionamentos profundos com suas equipes.

A Amazon reconheceu alguns problemas com demissões inadvertidas, perda de benefícios, avisos de abandono de emprego e licenças, mas se recusou a revelar quantas pessoas foram afetadas. Kelly Nantel, uma porta-voz, sugeriu que esses problemas e alguns outros narrados neste artigo eram discrepantes.

Ofori Agboka, líder de RH, observou que o distanciamento social e o mascaramento dificultaram o envolvimento pessoal dos funcionários durante a pandemia. Ainda assim, ele disse, “98% de tudo está indo muito bem - as pessoas estão tendo as experiências certas”, recebendo a ajuda de que precisam, quando querem.

Mas vários ex-executivos que ajudaram a projetar os sistemas da Amazon, e ainda se autodenominam admiradores da empresa, disseram que a alta rotatividade, a pressão sobre a produtividade e as consequências da ampliação se tornaram críticas demais para serem ignoradas. A empresa não abordou essas questões de forma ambiciosa, disse Paul Stroup, que até recentemente liderava equipes corporativas dedicadas a compreender os trabalhadores de warehouse.

“A Amazon pode resolver praticamente qualquer problema que colocar em sua mente”, disse ele em uma entrevista. A divisão de recursos humanos, porém, não tinha nada perto do foco, do rigor e do investimento das operações logísticas da Amazon, onde havia trabalhado anteriormente. “Parecia que estava em uma empresa diferente”, disse ele.

David Niekerk, ex-vice-presidente da Amazon que construiu as operações de recursos humanos do warehouse, disse que alguns problemas surgiram de ideias que a empresa desenvolveu quando era muito menor. Bezos não queria uma força de trabalho entrincheirada, chamando-a de "uma marcha para a mediocridade", lembrou Niekerk, e via os empregos de baixa qualificação como relativamente de curto prazo. Conforme a Amazon cresceu rapidamente, disse Niekerk, suas políticas foram mais difíceis de implementar com justiça e cuidado. “É apenas um jogo de números em muitos aspectos”, disse ele. “A cultura se perde.”

Até mesmo Bezos, em sua última volta como presidente-executivo da empresa que criou, agora está fazendo concessões surpreendentes sobre o sistema que inventou. Em uma carta recente aos acionistas, ele disse que o esforço sindical mostrou que “precisamos de uma visão melhor de como criamos valor para os funcionários - uma visão para seu sucesso”.

“Sempre quisemos ser a empresa mais centrada no cliente da Terra”, escreveu ele. Agora, ele acrescentou, "seremos o melhor empregador da Terra e o lugar mais seguro da Terra para trabalhar".

A Amazon também está prestes a se tornar o maior empregador privado do país dentro de um ou dois anos, à medida que continua se expandindo. Cerca de um milhão de pessoas nos Estados Unidos, a maioria deles trabalhadores por hora, agora dependem dos salários e benefícios da empresa. Muitos descrevem o trabalho como gratificante. Adama Ndoye sustentou sua família com seu salário JFK8 enquanto frequentava a faculdade remotamente. “Luzes acesas, comida, roupas, tudo”, disse ela. Dawn George, uma chef, disse que era grata a JFK8 por recebê-la depois que os empregos na cozinha de um hotel desapareceram na primavera passada. “Estou disposta a trabalhar muito apenas para ganhar uma hora de trabalho”, disse ela.

Alguns admiram a ambição da Amazon. “Foi como ser um arremessador em um time que jogava todas as noites”, disse Dan Cavagnaro, que começou no JFK8 quando este foi inaugurado em 2018 e trabalhou com Castillo.

Dan Cavagnaro, que estava entusiasmado com seu trabalho no JFK8, foi demitido por engano. Sarah Blesener para The New York Times

Mas Cavagnaro foi demitido por engano em julho enquanto tentava voltar de uma licença e não conseguiu encontrar ninguém para ajudar.

“Observe o seguinte”, escreveu ele em seu apelo final por e-mail sem resposta. “EU DESEJO FICAR EMPREGADO NA AMAZON.”

Os milhares de trabalhadores do JFK8 entram e saem do ciclo quase 24 horas por dia. Dave Sanders para The New York Times

'Como uma cidade fantasma'

No final de março de 2020, Traci Weishalla percorreu toda a extensão do JFK8, renunciando ao colete fluorescente que a marcava como gerente. Ela queria uma visão não filtrada do que logo estaria ajudando a supervisionar: um depósito do tamanho de 15 campos de futebol, servindo a maior metrópole da América no momento em que se tornava o epicentro nacional da pandemia.

O barulho, das correias transportadoras girando em torno dos pacotes, era como o rugido de um trem de metrô se aproximando. Construída para conquistar o mercado mais lucrativo do país, a instalação funcionava quase 24 horas por dia, sete dias por semana.

A Sra. Weishalla ajudou a abrir o depósito um ano e meio antes e agora - enquanto os clientes domésticos em todo o país clamavam por termômetros, desinfetantes e quebra - cabeças - ela viu oportunidade e propósito em seu retorno como gerente geral assistente. Para uma organização que lidava com milagres logísticos, o coronavírus era apenas mais um obstáculo a ser superado, disse ela.

“Isso é o que fazemos”, explicou Weishalla, 38, mais tarde. “Trabalhamos para resolver os problemas impossíveis.”

Notificações de horas extras

O JFK8 anunciou que os trabalhadores teriam tempo extra obrigatório, ou TEM em março, uma mensagem em conflito direto com sua política de tempo de folga ilimitado não remunerado durante este período.

18 de março de 2020

Hello Amazonians Este é um lembrete de que todos os departamentos estarão no MET para a semana de 22 de março. Mais do que nunca, nossos clientes confiam em nós. Utilize de A a Z para verificar sua programação. Também não se esqueça de informar TODAS as ausências, para que possamos ter certeza de que seu tempo está documentado corretamente e sem problemas.

Mas o poderoso sistema da Amazon estava cambaleando. Semi-caminhões ficavam em armazéns em todo o país, sem trabalhadores suficientes para descarregá-los. Os clientes descobriram que os itens que a empresa considerava não essenciais podiam levar um mês para chegar - uma eternidade para uma empresa que costumava entregar em dois dias.

Uma razão crítica: os trabalhadores do armazém não apareciam.

Atrasos nas entregas para clientes na cidade de Nova York

Com os armazéns com poucos funcionários e a empresa priorizando itens essenciais, as entregas normalmente rápidas da Amazon demoravam mais para chegar aos clientes. Em abril de 2020, 28% dos pacotes da Amazon demoravam mais de uma semana para chegar.

100%

0–2 dias

3-7 dias

50

1–2 semanas

2 semanas +

0

De janeiro

2020

Fevereiro

Março

abril

Maio

Junho

julho

Fonte: Rakuten Intelligence

Para atraí-los de volta, a Amazon ofereceu um aumento temporário de US $ 2 a hora, pagamento em dobro por horas extras e, pela primeira vez, tempo de folga ilimitado sem vencimento. Os executivos achavam que os trabalhadores deveriam poder ficar em casa sem medo de serem demitidos e que, com maior flexibilidade, alguns ainda poderiam entrar em parte do turno, segundo duas pessoas a par da decisão. (Como alguns outros líderes seniores neste artigo, eles falaram sob condição de anonimato porque não estavam autorizados a comentar.)

“Trabalhamos para resolver os problemas impossíveis”, disse Weishalla. Fotografia Amessé

Em todo o país, quase um terço dos 500.000 trabalhadores da Amazon estavam em casa. Alguns novos contratados abandonaram os empregos antes mesmo de começarem, de acordo com ex-recrutadores. JFK8 “era como uma cidade fantasma”, lembra Arthur Turner, um trabalhador que permaneceu.

Até Alberto Castillo considerou ficar em casa. Os números nas notícias eram incompreensíveis: pelo menos 20.000 nova-iorquinos já infectados, hospitais da cidade congestionados, até 1,7 milhão de mortes projetadas em todo o país.

Mas não era hora de ficar sem sua renda: os Castillos, imigrantes das Filipinas, ansiavam por comprar uma casa. Ele trabalhava à noite, solucionando problemas e treinando com maestria suave, piadas frequentes e referências a “Star Wars”, disseram colegas, e ele acabara de se candidatar a uma promoção.

JFK8 também estava dando instruções contraditórias: apesar da promessa da Amazon de folga não remunerada, os trabalhadores foram alertados de que todos os departamentos estariam em horas extras obrigatórias.

Quando o Sr. Castillo chegou em 24 de março, ele soube que o armazém teve seu primeiro caso positivo. Ele enviou uma mensagem ao chefe, que respondeu: “Sim, esqueci de mencionar isso”, e acrescentou que todos os que trabalhavam com o funcionário foram notificados. O Sr. Castillo ligou para sua esposa para discutir se deveria voltar para casa. Eles decidiram que ele terminaria seu turno.

Na viagem ao amanhecer de volta a Nova Jersey, sua garganta começou a coçar.

Chris Smalls liderou um protesto em março de 2020 que atraiu a atenção nacional. Spencer Platt / Getty Images

Trabalho Organizado

Naquela manhã, dois trabalhadores dirigiram na direção oposta, em linha reta até a sala de descanso do JFK8 e contaram a dezenas de colegas: O vírus havia invadido o depósito, não se podia confiar na Amazon para lhes contar a verdade e as instalações deveriam ser fechadas.

Derrick Palmer e Chris Smalls, companheiros de equipe e melhores amigos da Amazon, não fizeram parte de nenhum esforço formal. O empregador considerou a sindicalização uma ameaça terrível e até desistiu de construir uma segunda sede em Nova York, em parte devido a planos de organização trabalhista em potencial . A união dos trabalhadores de varejo uma vez corajosamente declarou que JFK8 se tornaria o armazém Amazon primeira sindicalizados no país, mas o esforço tinha morrido.

Os dois estavam na Amazon desde 2015 e conheciam a empresa desde os degraus mais baixos. Palmer, então com 31 anos, era observador e deliberado, tão em forma que costumava ir para a academia após um turno de 10 horas. Depois de abandonar a faculdade comunitária, ele trabalhou em uma série de depósitos, ingressou na Amazon e agora era um “selecionador” no JFK8, retirando produtos das prateleiras de robôs. Ele frequentemente produzia números importantes no software que rastreava a produtividade e tinha sido selecionado para treinar outros e ajudar a abrir um depósito em Illinois.

Ele também se sentiu decepcionado, acreditando que o enorme sucesso da Amazon não era resultado de trabalhadores como ele. Os funcionários se sentiram gerenciados em grande parte por aplicativos, algoritmos e regras rígidas, mas mal explicadas, disse ele. Quando ele conheceu a Sra. Weishalla em uma sessão de 2019 para os trabalhadores compartilharem feedback, ele disse que solicitou mais interação humana da gerência e disse a ela que aspirava a um emprego como o dela. Mas ele não viu mudanças. “Se formos além dos requisitos, não haverá recompensa”, disse ele em uma entrevista.

Depois de cinco anos na Amazon, Palmer sentiu que o sucesso da empresa não era resultado de trabalhadores como ele. Sarah Blesener para The New York Times

Quando Palmer buscou uma promoção pela última vez, no início de 2020, ele estava entre 382 pessoas que se candidataram ao cargo. Embora ele não soubesse, as chances eram altas por design, uma conseqüência das filosofias de gestão de Bezos.

A Amazon limitou intencionalmente a mobilidade ascendente para trabalhadores horistas, disse o Sr. Niekerk, o ex-vice-presidente de RH que se aposentou em 2016 depois de quase 17 anos na empresa. Dave Clark, então chefe de operações, rejeitou sua proposta por volta de 2014 de criar mais papéis de liderança para funcionários horistas, semelhantes aos suboficiais nas forças armadas, ele lembrou.

Em vez disso, Clark, que agora é o principal executivo do setor de consumo da Amazon, queria dobrar a contratação de gerentes de linha de frente “espertos demais” recém-saídos da faculdade, disse Niekerk. Em contraste, mais de 75% dos gerentes das lojas do Walmart nos Estados Unidos começaram como funcionários horistas. Seguindo um padrão na Amazon, o JFK8 promoveu 220 pessoas no ano passado entre seus mais de 5.000 funcionários, um índice que é menos da metade do Walmart.

O fundador da Amazon não queria que trabalhadores horistas ficassem por muito tempo, vendo uma força de trabalho "grande e descontente" como uma ameaça, lembrou Niekerk. Os dados da empresa mostraram que a maioria dos funcionários ficou menos ansiosa com o tempo, disse ele, e Bezos acreditava que as pessoas eram inerentemente preguiçosas. “O que ele diria é que nossa natureza como humanos é gastar o mínimo de energia possível para conseguir o que queremos ou precisamos.” Essa convicção foi incorporada em toda a empresa, desde a facilidade de pedidos instantâneos até o uso generalizado de dados para obter o máximo dos funcionários.

Portanto, os aumentos salariais garantidos pararam depois de três anos, e a Amazon ofereceu incentivos para que funcionários menos qualificados saíssem. Todos os anos, o Sr. Palmer viu cartazes oferecendo aos associados milhares de dólares para renunciarem, e quando ele entrou no JFK8 todas as manhãs, ele passou por uma sala de aula para cursos gratuitos para treiná-los em outras áreas.

O Sr. Agboka, o líder de RH, disse que, embora a empresa oferecesse treinamento e carreiras na Amazon aos interessados, estava orgulhosa de também oferecer às pessoas empregos de curto prazo durante as “temporadas e períodos” de que precisam.

Quando o vírus chegou ao JFK8, Palmer se preocupou com a forma como a Amazon protegeria e se comunicaria com os trabalhadores. A notificação sobre o primeiro caso positivo do warehouse foi irregular. Uma colega que trabalhava perto do Sr. Smalls parecia doente, com os olhos injetados de sangue enquanto lutava para enfrentar o turno.

Os dois homens viram apenas uma solução: para JFK8 pausar, limpar e reavaliar, como uma instalação da Amazon em Queens havia feito brevemente. Licença sem vencimento não era suficiente, eles disseram - uma empresa dirigida pelo homem mais rico do planeta não deveria forçar os trabalhadores a escolher entre segurança e salário.

O Sr. Palmer convidou dezenas de funcionários para compartilhar suas preocupações em um chat do Instagram.

“É por isso que minha bunda está ficando em casa”, escreveu um deles.

“Saúde antes da riqueza, honestamente, beije seus entes queridos diariamente”, respondeu outro.

“Vocês estão realmente apenas escolhendo itens essenciais?” perguntou um, referindo-se aos esforços iniciais da pandemia da Amazon para enviar apenas as mercadorias necessárias.

“Cara, estou guardando consolos”, respondeu outro.

Quase todos os trabalhadores do grupo eram negros, como o Sr. Palmer e o Sr. Smalls, ou latinos. Assim como mais de 60 por cento dos associados no JFK8, de acordo com registros internos da Amazon de 2019. A administração, os documentos mostram, era mais de 70 por cento branco ou os associados negros asiáticos no JFK8 tinham quase 50 por cento mais probabilidade de serem demitidos - seja por produtividade , má conduta ou não comparecimento ao trabalho - do que seus colegas brancos, mostram os registros. (Amazon disse que não poderia confirmar os dados sem saber mais detalhes sobre sua fonte.)

Workers of Color abastecem as operações da Amazon

A grande maioria dos trabalhadores de warehouse da empresa nos EUA está incluída no primeiro grupo nos dados de 2018 abaixo. Esses funcionários são em sua maioria pessoas de cor, enquanto os níveis mais altos da empresa tendem a ser em sua maioria brancos.

Branco

32%

hispânico

22%

Outras

5%

Trabalhadores e ajudantes

235.986 funcionários

Preto

33%

Asiáticos

8%

Profissionais

59.937

46

3

5

43

3

Primeiro / Nível Médio

21.843

61

8

7

20

4

Operativos

16.668

52

19

18

5

6

Suporte administrativo

13.738

57

16

13

7

7

57

10

10

17

6

Técnicos

3.116

61

12

12

9

6

Trabalhadores de vendas

2.835

74

2

3

19

2

Nível Executivo / Sênior

1.913

Fonte: Relatório da Amazon de 2018 para a Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA · Observação: as alturas das barras são calculadas pelo núme